多くの組織において、特定のタスクを担当する個人が動けない、あるいは動こうとしないためにプロジェクトが停滞することがあります。これを克服する一つの戦略は、自ら積極的にそれらのタスクを実行することです。つまり、公式な評価を求めず、自分の仕事を他人のシステムに統合したり、他人のチームの出力を管理したりすることです。このアプローチは、他の人が「やるべき」とされているが実際にはやらない仕事を完了させることで、少数の従業員が組織の成功の大部分を牽引しているという信念に基づいています。これらの隙間を埋めることで、貢献者は組織全体がどのように機能しているか、そして異なる部門が成功するために実際に何を必要としているかをより深く理解することができます。
この戦術は、新しい機能が数ヶ月、あるいは1年も前にスケジュールされるようなScaled Agileなどの高速度な計画プロセスをナビゲートするよりも効果的な場合が多いです。例えば、ユーザーが使用しているツールで特定の機能が必要な場合、公式なロードマップで優先順位を待つよりも、そのツールの所有者に直接のパッチを受け入れるよう説得する方が早いことがよくあります。しかし、著者はこれが普遍的な解決策ではないと指摘しています。この行動には「悪い」バリエーションも存在します。例えば、人員を増やすためだけに社内ソフトウェアを構築したり、中央の権限に報告するのを避けるために各部門に断片化されたインフラを維持させたりすることです。これらの選択は、会社の最善の結果よりも、社内政治や管理のしやすさを求める動機によって促されることが多々あります。
その有用性にもかかわらず、「他人の仕事を肩代わりする」ことには大きな実務上の障害があります。大企業では、高摩擦な権限レイヤーのせいで、改善の意図があっても自分の直接的な範囲外のシステムにアクセスすることがほぼ不可能になることがあります。さらに、これらの仕事の多くは「接着剤のような仕事（glue work）」、つまり物事を整頓し機能し続けるための目に見えない努力であり、人事評価の際に報われることは少ないです。大規模な環境では、報酬はしばしば非常に目立つ政治的な勝利に結びつくため、最も不可欠な仕事が最も認識されないことがあるのです。結局のところ、この戦略は苦境にある組織を救うことができますが、その成功は、目先のプロジェクトのニーズとより広い企業の枠組みとの間のトレードオフを個人の能力でいかにナビゲートできるかにかかっています。