Lippitt-Knosterモデルは、もともと大規模な組織変革をナビゲートするために設計された枠組みですが、長期にわたるあらゆるプロジェクトのための多目的な診断ツールとしても機能します。このモデルは、すべての複雑なプロジェクトが成功するために6つの不可欠な要素を必要とすると仮定しています。これらの要素のいずれかが欠けていたり、整合性が取れていなかったりすると、特定の予測可能な失敗状態が発生します。これらの症状を特定することで、プロジェクトのリーダーは、プロジェクトの苦境がハイレベルな戦略に根ざしているのか、あるいは実務的な実行に根ざしているのかを判断することができます。
最初の3つの要素は「戦略的懸念」として分類され、プロジェクトの抽象的な政治的および動機的な側面に焦点を当てます。「ビジョン」は目的と終着点を定義します。これがないと、チームはなぜその仕事を行っているのかについて混乱を経験します。「合意」はそのビジョンに対するチームの足並みの揃い方を表します。合意の欠如は、しばしば積極的なサボタージュにつながります。「インセンティブ」は、個人がその仕事を優先するための動機を提供します。適切なインセンティブがないと、チームは抵抗を示します。著者はこれをサボタージュの「受動的な兄弟」と表現しています。効果的に合意を形成するために、このモデルは「根回し」のアプローチを提案しています。これは、最終的なグループの合意が公開の討論の結果ではなく、入念な段階的な管理の結果となるよう、個別の会話と信頼構築を通じて下地を整えることを意味します。
残りの3つの要素は、プロジェクト完了の具体的な「いかに（how）」に焦点を当てた「戦術的懸念」です。「アクションプラン」はゴールに到達するためのステップを提供します。これがないと、チームは「偽のスタートとトレッドミル」を経験します。これは、活動は行われているものの進展がない状態です。「リソース」は、仕事を遂行するために必要な予算、時間、人員といった組織的な能力を指します。リソースの不足は、チームが何をすべきかを知っているにもかかわらず、それを実行する手段を欠いていることによる不満につながります。「スキル」は、タスクを実行するための実際の能力を表します。スキルの不足は、プロジェクト自体が可能であるのかという不安を生み出します。プロジェクト管理における一般的な落とし穴は近視眼です。戦略家は「なぜ（戦略的）」に集中しすぎて実行可能性を無視することがあり、一方でエンジニアはビジネスが彼らが構築している特定の経路を追求することを望んでいないことに気づかずに、「いかに（戦術的）」に集中しすぎる傾向があります。