秘書問題が問うのは、候補者が順番に現れ、一度不合格にした候補者を呼び戻せない条件下で、唯一最高の応募者を選べる確率をどう最大化するかという点だ。アディティヤ・アサリによる、HelpshiftでClojureベースの品質保証チームを採用した際の記述は、このモデルを覆すものではない。代わりに、このモデルを厳しいものにする運用上の制約、つまり企業が不合格の後でも人々が戻ってこられる道を開いておいたことについて述べている。
アサリによると、彼と同僚のマヤンクは、おおよそ2013年後半から2014年にかけてこの手法を実践した。当時、プログラミングができ、技術文書を読み、社内ツールを学べるテスターを必要としていた。ノイズの多い応募者層だと見ていたため、冷却期間を設けた後の再応募を明示的に歓迎し、関心を示した候補者にはカリキュラムと定期的なオフィスアワーを提供した。この学習支援は雇用の約束ではなく、将来役立つ可能性のある関係を保ち、候補者に改善への具体的な道筋を示す方法だった。
報告された成果は、約300人の inbound 候補者から5人を採用したことだ。アサリによると、5人全員が約1か月で戦力となり、その後バックエンド開発やプロダクトマネジメントなどを含む役割に移り、4年から10年在籍した。また、この定着と成長の多くは、Helpshiftのより広いエンジニアリング文化によるものでもあると述べている。これらは著者の回想であり、対照研究の結果ではない。したがって、彼の語りにおいて何が起こったかを示すものではあるが、再応募支援が結果の原因だったことを証明するものではない。
実務上の違いは、最終的な不合格と暫定的な不合格の間にある。従来の採用プロセスでは、短期間の面接で得られた証拠が示すのが「今は準備が整っていない」ということだけであっても、各不合格を往々にして終局的なものとして扱う。再応募方針は、その判断をより誠実なものにできる。企業は、現在の求人については不合格としながらも、将来的に判断を変えるには何が必要かを明示できるからだ。価値は、その道筋を実際のものにできるかにかかっている。フィードバックもなく、再審査を期待する理由もないまま「6か月後にまた挑戦してください」と曖昧に言うだけでは、ほとんど価値がない。
アサリが説明するより広いプロセスは、この約束を運用上管理できる範囲に収めるよう設計されていた。最大24時間での連絡、応募者追跡システムへの不合格理由の記録、非同期での意思決定、短いコーディング課題、そして先に進むには賛成票を2票必要とするルールだ。同期型の通話は後半で行われ、1票は賛成、もう1票は反対だった候補者は不合格になったが、開かれた方針を通じて戻ってこられた。これらの詳細が重要なのは、寛容な採用の考え方も、連絡の遅さ、文脈の喪失、定義されない意思決定ルールによって崩壊し得るからだ。
秘書問題との比較は、主に境界を示すものとして有用だ。現代の採用が、このモデルの厳格な前提のもとで、未知の順番から唯一最高の人物を選ぶことをめざすことはほとんどない。Helpshiftのプロセスも最適停止を解いたわけではない。同社が扱ったのは別の問題、つまり小規模チームが、不確かな候補者全員を長期にわたるパイプラインに囲い込むことなく、偽陰性をどう減らせるかだった。このトレードオフが他でも機能するかどうかは、採用件数、法務上および公平性に関する要件、研修支援のコスト、そして組織が一貫して人々を再評価できる能力に左右される。
したがって、最も妥当な教訓は、「秘書問題を無視せよ」よりも狭いものだ。そうする費用に見合う場合には、初期の判断を可逆的にする。迅速に連絡し、候補者がなぜ準備不足なのかを文書化し、成長を示すための具体的かつ範囲の定まった方法を提示し、候補者と選考者の時間を消費する高額な課題は避ける。アサリの経験は、このアプローチが従来のフィルターで見落とされる人材を見つけられる可能性があることを示唆している。しかし、それは一般的な採用成功率を確立するものでも、同じ方針がすべての企業に移転できると証明するものでもない。